Trusted Partnersチームによる、日本全国の採用担当者と実際に行った検索や会話に基づいた知見。
財務・経理部門のシニアリーダーを採用することは、企業にとって最も重要な決定事項の一つです。適切な人材を採用できれば、今後数年にわたり事業を牽引する戦略的パートナーを得ることになります。しかし、採用を誤ったり、採用プロセス途中で適任者を逃したりすれば、数ヶ月後にはまた振り出しに戻ってしまうことになります。
日本全国の採用担当者や人事責任者と日々連携する中で、当社のコンサルタントは、業界や企業規模を問わず、同様のパターンが繰り返されていることを確認してきました。ここでは、財務部門のリーダー採用においてよく見られる失敗例と、その対処法をご紹介します。
1. 面接プロセスが長すぎる、あるいは不明確すぎる
綿密な選考プロセスは重要です。しかし、徹底しすぎるとかえって逆効果になる場合もあります。
日本の財務・会計分野では、公認会計士資格やバイリンガル能力を持ち、安定した職歴を持つ優秀な候補者が、たった1社とだけ面接を行うことはほとんどありません。彼らは多くの場合、同時に複数の選考プロセスを進めています。不必要な遅れが生じるたびに、競合他社に先を越される隙を与えてしまうことになります。
私たちの経験則：プロセスは最大3ステップに抑える
候補者と面談する必要がある面接官が6名いる場合は、6回に分けて個別に面接を行うのではなく、パネル形式の面接にまとめることを検討してください。優秀な候補者が7回目の面接にたどり着く頃には、すでに他社からのオファーを受けている可能性が高く、手遅れになる恐れがあります。
同様に重要なのが、各段階の間隔です。適切なリズムとしては、次の段階を同じ週、遅くとも翌週までに設定することです。面接の間隔が4週間も空くと、意図せずとも特定のメッセージが伝わってしまい、優秀な候補者はそれを察知してしまいます。
海外の関係者が関与する必要がある場合は、プロセスの初期段階で日程を確定し、その日程を厳守してください。プロセス途中で国際的な面接の日程調整が行き来する事態は、最もよくあるボトルネックの一つです。事前に日程を合意し、採用コンサルタントと共有することで、候補者は準備を整えることができ、選考の勢いが失われるのを防ぐことができます。
主なポイント 1
2. 候補者を一人ずつ丁寧に検討する
お気に入りの候補者が現れるのは自然なことです。採用活動初期段階で有力な候補者が現れると、採用担当者はその候補者に全力を注ぎ、他の候補者の評価を一時中断したくなるものです。
しかし、これには大きなリスクが伴います。もしその候補者が他社からオファーを受けたり、辞退したり、あるいは考えを変えたりした場合、採用チームは一からやり直すことになり、これまでの経験上、こうした事態は通常、採用活動を2～3ヶ月遅らせることになります。
より良いアプローチ：第一候補を特定しつつ、その候補と並行して、1～2名の代替候補も選考プロセスを進めていく
これは単にリスクを回避するだけではありません。健全な社内基準を確立することにもつながります。最有力候補者が他の関係者と面談し、候補者群の中で際立った存在感を示せば、採用チームの確信はさらに強まります。周囲の状況が明確であればあるほど、その優秀な候補者の真価はより一層際立つのです。
主なポイント 2
3. 年齢にこだわりすぎる
年齢は、日本の金融業界における管理職採用プロセスで最も頻繁に見られ、かつ最も大きな損失をもたらす選別基準の一つです。
企業がチームのダイナミクスや企業文化への適合性を考慮するのは理解できます。しかし実際には、年齢に基づく選別により、有能な候補者が誰とも面談する前に排除されてしまう結果となっています。
年長の候補者は、多くの場合、豊富な経験を持ち、複雑なステークホルダー環境を巧みに乗り切る成熟度を備え、企業が想定する以上に給与や職務範囲について柔軟に対応できる傾向があります。若い候補者はエネルギーと適応力をもたらしますが、入社初日から明確なキャリアパスが示されていない場合、2～3年以内に他社への転職を検討し始める可能性が高いという点には留意すべきです。
私たちのアドバイス：その人物に実際に何をしてほしいのかを明確にし、それを基準に選考を進めてください。特定の候補者を優先しても構いませんが、より幅広い人材と面談することは常に価値があります。実際に会ってみなければ、その人が適任かどうかは決して分からないのです。
アドバイス：その人に実際に何をしてほしいのかを明確にし、それを基準に選定を進めてください
好みがあるのは構いませんが、やはり幅広いタイプの人と会ってみる価値はあります。実際に会ってみなければ、その人が自分に合うかどうかは分かりませんから。
主なポイント 3
4. 海外の関係者が日本の人材市場について認識を共有できていない
外資系企業において、財務部門のリーダー採用における最も一般的な課題の一つは、グローバルまたは地域のステークホルダーの期待と、日本の人材市場の現実との間に生じるギャップです。
日本におけるバイリンガルの財務・経理人材の市場は、非常に競争が激しく、他の市場とは明らかに異なります。高度な会計実務スキル、ビジネスレベルの英語力、そして日本市場での実務経験を兼ね備えた人材は容易には見つからず、そうした能力を持つ候補者は自身の価値を十分に認識しています。
採用活動を開始する前に、候補者のプロフィール、語学力、給与水準、スケジュールについて、海外のステークホルダーに対し現実的な期待値を説明しておくことは、単に役立つというだけではありません。期待値を管理し、プロセスを円滑に進めるために不可欠です。海外の採用担当者が採用活動途中で日本市場の現実に驚かされると、意思決定が遅れ、要件定義が見直され、優秀な候補者が他へ流れてしまうことになります。
事前にステークホルダーに説明をしておくことで、後々の時間を節約できます。
主なポイント 4
5. 職務記述書以外の情報が不十分である
財務部門の管理職の求人要項は、たいてい似通っています。職務範囲、報告ライン、必要な資格――これらはすべて標準的なテンプレートです。優秀な候補者はこうした求人情報を何十件も目にするため、各求人の違いを見分けることはほとんどできません。
しかし、経験豊富な財務プロフェッショナルが実際に把握しようとしていることは、もっと深いところにあります：
「この役職における短期的から中期的の優先事項は何ですか？就任後6ヶ月から12ヶ月の間に、どのような課題に取り組むことが期待されますか？」
この質問をする候補者は、すでにどのように価値を提供できるかを考えているので、まさにあなたが求めている人材です。
「この会社でのキャリアアップはどのようなものですか？」
優秀な人材は常に次のステップを考えています。この点について明確なビジョンがないことは、候補者が内定を辞退したり、2年以内に退職したりする最も一般的な理由の一つです。
「具体的には、日本における同社の事業目標は何ですか？」
特に外資系企業の場合、候補者はその企業の日本戦略を理解したいと考えており、日本オフィスが真の影響力を持っているのか、それとも単に他国で下された決定を実行するだけなのかを知りたがっています。
採用担当チームがこれらの点を明確に説明できない場合、優秀な候補者を逃すリスクが大幅に高まります。報酬や役職は依然として重要ですが、今日の市場において、それらが最高の人材にとっての決定的な要因となることはほとんどありません。
あなたが候補者を評価している間、彼らもあなたを評価しています。面接は単なる評価の場ではなく、あなたが彼らを引きつけるためのチャンスなのです。
特に最終段階において、自社がなぜキャリアを築くのに魅力的な場所なのかを明確に伝えることが、採用の成否を分ける鍵となります。
主なポイント 5
共通点
このリストにあるすべての失敗は、根本的には同じ問題に帰着します。それは、採用を一方的なプロセスとして扱っていることです。
日本における優秀な財務・経理人材には、選択肢があります。彼らは、どこに時間を費やすかを慎重に判断します。プロセスの遅延、情報の不透明さ、あるいは柔軟性に欠ける対応は、単に候補者を失うだけでなく、最も優秀な人材を真っ先に失うことにつながります。
意図を持って行動しましょう。明確にコミュニケーションを取りましょう。どの段階においても、候補者の経験を尊重しましょう。そして、最高の財務リーダーを採用できる企業とは、通常、「はい」と答えやすい環境を整えている企業であることを忘れないでください。
トラステッド・パートナーズでは、日本における財務・経理およびプロフェッショナルサービス分野の人材紹介に特化して活動しています。 シニアレベルの財務担当者の採用をご検討中で、採用戦略についてご相談されたい場合は、ぜひお気軽にご連絡ください。
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